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柳傳志——如何當好一個總裁
人氣: 特價圈達人:張彩虹 發表于:2013-12-20

怎樣當一個好總裁

——柳傳志在北大國際MBA高級經理班的演講

聯想的管理法則聽上去非常簡單,但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求。

總裁在企業里一般都要做兩件事,第一個是制定戰略,并設計實行戰略的戰術步驟。第二是帶好員工隊伍,讓你的隊伍有能力按照這個戰略目標去實施。這兩件事做好了,企業就能向好處發展。但在做這兩件事情之前,還有一件更重要的事要辦,就是建班子。企業必須要有一個好的領導班子,否則你把事情布置下去之后,后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力,同時對第一把手也就有了制約。沒有一個好的班子就制定不了好的戰略,就帶不好隊伍,所以領導班子實際上是第一位的。聯想把以上這些總結為管理的 3個要素:建班子;定戰略;帶隊伍。

正視國情

在今天的中國當好總裁,還要有三要素以外的一個能力,就是對中國環境適應和改造的能力。社會主義初級階段這句話的含義太豐富了,什么事情都是初級階段,會有大量經濟、企業之外的事情困擾著我們。就此總裁還要考慮到可不可以為了企業改造大環境?一般都改不了,那能不能局部改造我們生存的小環境?如果還不行,我們可不可以適應現在這個環境?將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作?這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題。

機制問題往往也不是由總裁決定的。機制問題是搞好企業的一個必要條件,如果花了半生的精力把企業辦大了,辦好了,一退休就什么都沒有你的份了,這將是很難接受的。于是就有了褚時健的 59歲現象。這件事我有同情的一面,他犯法絕對是錯誤的,但是他犯法以前,做了18年好總裁,創造了上千億的利稅,這是多大一筆錢啊!但18年中他個人的總回報只有80萬元,這太不相稱了,是不合理的。這件事是不合理在前,不合法在后;違法絕對是錯誤的,但是國家也應該反省,否則這種事情以后可能還會發生。

我們總結了國有經濟的老板有 4個方法跟國家斗:第一個就是褚時健這種做法,這是完全違法的,一旦被國家抓住,就徹底完了;第二就是把企業變成一個聯通管。好比說我在這里辦國營企業,再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司,然后我把好的業務往他那邊介紹,利潤全都到他那邊去,那里有我的投資,或者不投資最后分紅。這樣做沒犯法,但是這個企業能辦好嗎?第三種方法更被動一點,就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班,這樣可使我退休后的待遇能夠繼續保持下去。這種做法是最普遍,最經常的。但是老總這么做,黨委書記也這么做,常務副總也這么做,企業里有兩個這么做就會形成宗派,就無藥可治了,最終是把企業弄得一塌胡涂;第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘,不給你好好干,明哲保身,這同樣搞不好企業。所以機制的問題不解決確實是一個大的問題。

我們研究高科技企業要把好 4個大關口:一是觀念;二是機制;三是環境;四是管理。管理固然重要,但在中國這種特殊環境中,老總不對前三個方面有研究,事情是做不好的。就此對老總有兩個要求:第一是目標要高,要把辦企業當成事業來干,這樣才能受得往委曲,才能充滿正氣。第二個是要有對環境一眼看到底的能力,要能審時度勢,要把事情看清楚,知道辦得辦不得,后果會是怎么樣。聯想認真地研究了這個問題。我們專門有一個公關外聯部,就是專門研究跟國家各個部委打交道,看怎么才能夠保持我們企業正常運作,怎么能夠盡量得到國家的支持。這是門學問,是中國的特殊情況,是哈佛課程里不會講的。

管理三要素

一、建班子

戰略要靠班子來制定,隊伍要靠班子來帶,所以建班子是三要素中第一位的,班子不和,什么事都做不成。班子沒建好有兩種情況:一種是 “1+1<1”,就是一個班子做事還不如一把手一個人做好。主要原因是無原則糾紛和產生宗派。第二種是“1+1<2”,就是有了這個班子之后確實比你一個人強了,但是遠沒有達到它應該發揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來。怎么才能調動起來?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?

如何防止班子產生宗派和無原則糾紛?

這并不難,核心就是解決第一把手是不是把企業的利益放在第一位的問題。如果你主動自律,嚴格要求自己,就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談,就可以對有可能產生宗派的苗頭,有可能產生無原則糾紛的苗頭大膽地批評。聯想為了防止這種事情,采取了一些聽起來很土的措施。

例如我們不允許自己的子女進公司,以免形成一種管不了的力量。這里還有更深刻的意義。比如我兒子是 “北郵”學計算機的,后來的哥倫比亞大學讀了碩士,如果他到聯想來工作,就會大大影響別的年輕人積極性的發揮。如果有些領導部門和關系戶推薦一些人到公司來,必須進行筆試,合格后要3個副總裁簽字才允許這個人進來,絕不能形成哪個人同外邊單獨的關系。要表明這么一種正氣。有一年春節家里人聚會,我一個姑姑就揶揄我,說她的孩子大學畢業之后想進聯想還要考試,但是他們班的同學就是走后門進去的。我回去一了解,不但是,還有好幾個。我發了火,逢會就講,并進行了處理。

為了抑制無原則的糾紛,我們有一個規定,第一把手和第二把手或第三把手之間發生此類糾紛的時候,如果這個部門的工作業績還可以,就無條件地調走第二把手,但對第一把手給予警告 ——換了人再出現這種情況說明你一定有問題,要提出制裁。這樣一個大家就會非常小心。

如何實現 “1+1>2”

首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關系,還要講清這件事情做好會怎么樣,做不好會有什么后果,這對他的積極性就有了初步的調動。第二是憑什么說你做好了或做壞了,憑什么給你這種獎勵懲罰。如果這是規定好的,不是人為臨時定的,積極性就會得到更大程度的調動。香港聯想曾經有位總經理,分紅權、認股證、期權都在他口袋里面,到時候再宣布他要給誰多少。今天看來給人家的東西并不少,但是沒有人感謝,沒有人真心被這個調動起積極性。第三是這個規則應是被承認的,是班子研究過的,這時積極性會得到更充分的調動。聯想高層的班子是主發動機,下面各層的班子都是小發動機,而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動,而且動得非常的協調,感覺就非常好了。當然了,如果第一把手不把企業的利益放在第一位也不行。

建班子的三大難題

這是大家都會遇到的 3個難題。第一個是進了班子后不稱職怎么把他請出去。解決這個難題要注意兩點,一是班子里進來的所有人要德才兼備,以德為主。這個極其重要,否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德,就是要以企業利益為最高愧意兩點,一是班子里進來的所有人要德才兼備,以德為主。這個極其重要,否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德,就是要以企業利益為最高利益。第二是話要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適,就要對他提出批評。關著門兩個人說也是放在桌面上講,不能心里明白不跟他說。科學院撤換某一個公司的領導,他把公司辦得一塌糊涂。撤換的時候,是用一種哄的方式把他給哄了下來的,他不愿意,晚上喝酒多了就大罵。其實把公司做成這個樣子,為什么不早點當面跟他說清?一次說清怕他受不了,為什么不早點一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好。第二次說了還不能改就要公開批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講,是一個班子團結和保持正氣的關鍵。第一把手若真的把企業利益放在第一位了,就沒有什么話不能公開說的。

第二個難題是重大問題有不同意見,兩邊的比例還差不多,怎么辦?方法是先談原則,第一把手先底下一個一個地談話,不要談具體的事,談有關此事的最高原則。比如制定工資問題,要先談定工資是為了什么,是為了某些人之間的公平,還是為了讓企業更好地發展?到底哪個先哪個后?把大原則定下來以后,再一步步定小原則,再談到具體問題,就好解決了。一把手用權要謹慎,當和下屬意見不一致時,如果我對這個事也沒把握,他很振振有辭,那就照他的辦,但事情辦完后要進行總結。做好了我要找一下當時我是怎么想的,他應該受到表揚。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了,認為真正對的事情,就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確,大家今后就容易同意你了。我們公司里也有投票表決的制度,但還沒用過,事情都是這么解決的,沒有什么過不去的。

第三個大問題是如何提高班子成員的素質。企業剛辦,人員素質不高怎么辦?這時第一把手注意要先集中后民主。就是我定規則大家做,取得別人的信任以后,逐漸提高素質,替換班子成員,一步一步實現由班子指揮。一把手工作方式有 3種:指令性方式,指導性方式,參與性方式。到了指導性的時候,下面就都是發動機了。聯想現在是處于指導性和指令性之間,要一步步來。如果你接手是一個大公司,文化背景,員工素質都很好,就不是這樣了。

建班子的另一個重要點是:第一把手看重企業的長遠利益,要長期辦下去,所以要形成一種規則,形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長 3年前跟我講:“對我的考核應該是看我退休以后花旗銀行的股票價值,如果我退休5年后還很好,才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發,我馬上要退休了,也應接受這個考核標準。

二、定戰略

制定戰略的實質是確定目標,然后是怎么達到這個目標,怎么分解它。中遠期目標大遠,我們要分階段做。

聯想有個五步法

第一步是確定公司遠景。我們自己提出的口號是:聯想要成為長期的,有規模的高科技企業。短期行為的事我們不做,非高科技企業里的事我們不做 ——我是指現在聯想的上市公司,而不是控股公司。

第二步是確定立中遠期發展戰略目標。公司目標的長短各有不同,我們認為現在的聯想充其量只能制定 5年的遠景規劃。因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手里,我們只是跟風,制定不了更長的計劃

第三步是制定發展戰略的總體路線。這是制定戰略比較重要的部

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